Penerapan Good Corporate Governance Yang Baik Kunci Kesuksesan BCA
Gambar 1. Penghargaan GCG oleh IICD Sumber : BCA 2015. Link
Berkat pelaksanaan GCG yang Baik, BCA raih penghargaan perbankan bergengsi
Dalam upaya menjaga dan meningkatkan kualitas penerapan GCG, Bank secara berkala melakukan self-assessment untuk mengukur pelaksanaan GCG terhadap Peraturan Bank Indonesia. Bank BCA melaporkan bahwa hasil Self-assesment terhadap pelaksanaan GCG di BCA pada tahun 2014 menghasilkan peringkat komposit dengan prediksi “Sangat Baik”. Atas komitmennya dalam menerapkan Tata Kelola Perusahaan yang Baik, BCA memperoleh beberapa penghargaan dan pengakuan termasuk penghargaan “Asia’s Best Companies 2014 - Best Corporate Governance” dari Finance Asia; “The Most Trusted Companies 2014” dari SWA dan Indonesia Institute for Corporate Governance (IICG); dan “Best Financial Sector - Corporate Governance Award” dari Indonesia Institute for Corporate Directorship (IICD) seperti yang tercantum dalam Annual Report BCA 2014 hal.30.
Seperti yang kita tahu, tahun 2014 adalah tahun transisi dimana ekonomi di dalam negeri sedang tidak stabil dan ekonomi dunia sedang mengalami perlambatan. Dikutip dari website bank BCA (Bank BCA, 2015), Eugene Keith Galbraith (Wakil Presiden Direktur Bank BCA) menyatakan bahwa tata kelola perusahaan menjadi salah satu kunci bagaimana menghadapi tantangan yang dihadapi sektor perbankan Indonesia. Langkah tersebut dipilih BCA untuk secara konsisten memelihara kepercayaan nasabah, pemegang saham, dan pemangku kepentingan lainnya. Tata kelola perusahaan di BCA dilaksanakan oleh seluruh jajaran direksi dan karyawan dan BCA secara konsisten memastikan supaya kinerja perusahaan terus sehat sehingga dapat memberikan pelayanan terbaik kepada seluruh stakeholder”.
Tak hanya itu, penghargaan lainnya sebanyak 54 buah pada tahun 2014 telah diterima oleh Bank BCA baik dalam maupun luar negeri yang dimuat dalam laporan tahunan Bank BCA 2014 halaman 502-209.
Jawara dalam segala kondisi
Misalnya saja di tahun 2014, dalam kondisi Ekonomi Indonesia yang tidak stabil dikarenakan adanya transisi kepemimpinan berupa pemilihan umum sehingga menyebabkan harga komoditi yang tidak stabil, BCA berhasil menumbuhkan tingkat nasabah dan laba bersihnya dengan besar 15,7% atau sekitar 16,5 Triliun rupiah (Annual Report BCA 2014 hal.29).
Dibalik banyaknya penghargaan dan keberhasilan yang telah dicapai, tentunya Bank BCA tidak lepas dari kerja keras dan manajemen perusahaan yang baik yang telah dibangun selama bertahun-tahun.
| |||||
Mengenal lebih jauh tentang Bank BCA | |||||
| 1. Profil BCA | |||||
| 1.1 Sejarah Singkat Pendirian BCA | |||||
Dikutip dari website Bank BCA (BCA 2015), BCA di dirikan di Jakarta oleh Soedono Salim atau Liem Sioe Liong melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia no.42855/ U.M.II tertanggal 14 Maret 1957 perihal ijin melakukan usaha bank. Awal mula BCA hanyalah bank kecil namun lambat lau menjadi bank besar dan lolos dari krisis moneter pada tahun 1998. BCA mulai masuk kedalam Bursa Effek Indonesia pada 31 Mei 2000. (Annual Report BCA hal. 12)
| |||||
| 1.2 BCA saat ini | |||||
BCA memiliki 13 juta rekening nasabah, 1.111 kantor cabang, 16.694 ATM dan ratusan ribu EDC serta layanan internet banking dan mobile banking. Nilai transaksi e-channel tertinggi pada tahun 2014 berasal dari transaksi internet banking yang mencapai Rp 5.350 triliun, meningkat 13,1% dari Rp 4.732 triliun pada tahun 2013. (Annual Report 2014 hal.48)
Pada tahun 2014, BCA berhasil mempertahankan posisi sebagai salah satu bank transaksi terkemuka di Indonesia dengan pangsa pasar dana rekening giro dan tabungan (Current Accounts and Savings Accounts – CASA) mencapai 15,5%. Dana CASA BCA mencatat pertumbuhan yang positif sebesar 4,2% menjadi Rp 336,4 triliun pada akhir tahun 2014. Dana CASA yang stabil dapat terus dijaga berkat tingginya volume dan transaksi yang terjadi secara konsisten, ditopang oleh besarnya nasabah perbankan transaksi individu dan nasabah bisnis BCA yang saling terhubung. (Annual Report 2014 hal.49)
| |||||
| 1.3 Visi BCA | |||||
| |||||
| 1.4 Misi BCA | |||||
| |||||
| 2. Manajemen dan Organisasi BCA kunci dari kesuksesan BCA | |||||
Gambar Tata Nilai BCA. (Sumber : Annual Report BCA 2014)
Nilai yang dipegang teguh oleh Bank BCA untuk mencapai tujuannya yang sudah dilaksanakan bertahun-tahun adalah fokus pada nasabah, integritas, kerja sama tim, dan berusaha mencapai yang terbaik. (Tata Kerja & Nilai BCA 2013)
Nasabah memiliki Bank yang dipercaya. Kepercayaan dibangun melalui tindakan yang mencerminkan integritas dan etika bisnis yang tinggi secara konsisten.
Tim adalah himpunan orang yang memiliki pertalian khas, komitmen, tata cara dan sinergi untuk mencapai satu tujuan.
Tak hanya memegang teguh tata nilai yang baik, BCA juga mengembangkan beberapa aspek penting lainnya yang berhubungan sistem organisasi dan asset yaitu :
| |||||
| 2.1 Peningkatan kualitas tata kelola perusahaan (O & M / Good Corporate Governance) | |||||
Di tengah meningkatnya tantangan yang dihadapi oleh sektor perbankan Indonesia, penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance – GCG) secara konsisten merupakan faktor penting dalam memelihara kepercayaan nasabah, pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Penerapan prinsip-prinsip GCG di seluruh jenjang organisasi mendukung upaya BCA dalam mempertahankan reputasi sekaligus memastikan tercapaina kinerja usaha yang sehat. (GCG BCA, 2013)
| |||||
| 2.1.1 Fungsi Pengawasan dan Evaluasi | |||||
Dilaporkan dalam Annual Report tahun 2014, BCA telah melakukan penilaian sendiri (self assessment) pelaksanaan GCG sesuai dengan Peraturan Bank Indonesia dan Surat Edaran Bank Indonesia mengenai Pelaksanaan GCG bagi Bank Umum. Penilaian tersebut mencakup 3 (tiga) aspek governance, yaitu governance structure, governance process, dan governance outcome.
Untuk mengevaluasi dan mengukur penerapan GCG di BCA, dalam tahun 2013 BCA ikut dalam program riset dan pemeringkatan GCG di Indonesia – Corporate Governance Perception Index (CGPI) yang diselenggarakan oleh The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG) bekerja sama dengan Majalah SWA. Hasil keikutsertaan BCA dalam program tersebut, BCA berhasil meraih predikat “The Most Trusted Company” (“Perusahaan Sangat Terpercaya”) yang merupakan predikat penilaian tertinggi.
| |||||
| 2.1.2 Fungsi Pengendalian (Controlling) | |||||
BCA telah menerapkan manajemen risiko yang sehat dan pengendalian internal secara secara efektif. Penerapan tersebut dilaksanakan sesuai dengan kebijakan usaha, ukuran dan kompleksitas usaha, serta kemampuan untuk memenuhi persyaratan dan tata cara sebagaimana ditetapkan dalam ketentuan maupun peraturan Bank Indonesia dan Otoritas Jasa Keuangan. Dengan penerapan manajemen resiko dan system pengendalian internal yang anda, BCA dapat memitigasi dampak negative yang dapat timbul dari risiko-risiko yang dihadapi.
| |||||
| 2.1.3 Whistleblowing System | |||||
Dalam rangka meningkatkan efektivitas penerapan sistem pengendalian fraud dan Good Corporate Governance dengan menitikberatkan pada pengungkapan dari pengaduan (pelaporan), maka perlu dirumuskan kebijakan whistleblowing system secara jelas, mudah dimengerti, dan dapat diimplementasikan secara efektif agar memberikan dorongan serta kesadaran kepada karyawan dan pejabat BCA untuk melaporkan tindakan fraud, pelanggaran terhadap hukum, peraturan perusahaan, kode etik, dan benturan kepentingan yang terjadi di BCA.
Whistleblowing system (pengaduan pelanggaran) merupakan sarana komunikasi bagi pihak internal BCA untuk melaporkan perbuatan/perilaku/kejadian yang berhubungan dengan tindakan fraud, pelanggaran terhadap hukum, peraturan perusahaan, kode etik, dan benturan kepentingan yang dilakukan oleh pelaku di internal BCA. (Pelaksanaan GCG BCA, 2014)
| |||||
| 2.1.4 Fungsi Perencanaan (Planning) | |||||
GCG juga membantu dalam mengantisipasi dinamika perubahan lingkungan eksternal, BCA selalu mengkaji strategi baik untuk jangka pendek, menengah maupun jangka panjang yang dituangkan dalam Rencana Strategis Bank berupa Rencana Bisnis Bank (RBB) dan Rencana Kerja & Anggaran Tahunan (RKAT). Penyusunan Rencana Strategis Bank mengacu kepada Peraturan Bank Indonesia No. 12/21/PBI/2010 tanggal 19 Oktober 2010 tentang Rencana Bisnis Bank dan Surat Edaran Bank Indonesia No. 12/27/DPNP tanggal 25 Oktober 2010 tentang Rencana Bisnis Bank. (Pelaksanaan GCG BCA, 2014)
Dari segi SDM, GCG juga mendasari dari proses Talent Mapping. Hal ini harus tercermin dalam proses man power planning yang kemudian mendasari strategi rekrutmen dan strategi pengembangan karyawan yang tepat sesuai dengan kebutuhan bisnis. Proses talent mapping memotret dari sisi kinerja dan potensi individu sehingga diharapkan karyawan akan mendapatkan pengembangan dan penempatan yang tepat sesuai kompetensinya dengan tetap mengutamakan kebutuhan bisnis perusahaan. Tujuan dasar dari talent mapping adalah “The right talent in the right place at the right time” sehingga hasilnya akan optimal bagi kemajuan perusahaan.
| |||||
| 2.6 Fungsi Pengorganisasian dan manajemen (Organizing dan Motivating) | |||||
GCG juga memberikan pengaruh terhadap penyediaan sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan aspek penting dalam mempertahankan keunggulan kompetitif dan mendukung strategi bisnis BCA.
Bank BCA berupaya dalam meningkatkan kapabilitas dan kemampuan sumber daya manusia, baik melalui pelatihan profesional yang berkelanjutan maupun dengan merekrut staf berkualitas. BCA memiliki program rekrutmen karyawan dan pengembangan kompetensi yang terstruktur serta program pengembangan karir secara berjenjang, guna mempersiapkan staf untuk menempati posisi senior dan strategis di masa depan. Budaya perusahaan terus ditanamkan melalui serangkaian program internalisasi Visi, Misi dan Tata Nilai BCA. Penerapan budaya perusahaan adalah suatu hal penting bagi Bank untuk memastikan kegiatan usaha berjalan selaras dengan strategi dan arahan Bank secara keseluruhan.
| |||||
| 2.2 Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia | |||||
Dengan memiliki karyawan yang terlatih dan berdedikasi, BCA memperkuat hubungan dengan nasabah melalui kemampuan untuk menawarkan solusi-solusi perbankan yang efektif dan tepat waktu sesuai dengan kebutuhan finansial nasabah.
 Gambar 2. Customer Service Bank BCA. (Sumber Detik.com) Link
Pencapaian BCA dalam mengembangkan sumber daya manusia telah menjadikan BCA sebagai salah satu perusahaan idaman di Indonesia, serta memperoleh pengakuan publik di antaranya dari Majalah SWA yang memberi penghargaan “Sangat Baik” dalam HR Excellence Award 2014 yang tercatat dalam Annual Report 2014 halaman 157.
Manajemen yang dilakukan PT. Bank BCA terhadap SDM sebagai salah satu asset perusahaan yang penting adalah :
| |||||
| 2.2.1 Pelatihan dan Pengembangan | |||||
BCA menyelenggarakan berbagai program pelatihan dan pengembangan yang dirancang untuk membekali karyawan dengan keahlian yang dibutuhkan agar dapat berprestasi di industri keuangan saat ini, serta membangun budaya kebersamaan sesuai dengan tata nilai BCA. Kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan dipusatkan di BCA Learning Center. Melalui kombinasi program in-house dan eksternal, BCA Learning Center fokus pada program-program pelatihan operasional perbankan, layanan penyelesaian pembayaran, kredit dan pemasaran, pengendalian internal dan manajemen risiko. Program-program tersebut disusun sejalan dengan arahan strategis Bank. BCA Learning Center juga menekankan pada pengembangan soft skills karyawan sebagai suatu hal yang sama penting dengan peningkatan keterampilan teknis.
Untuk itu, BCA Learning Center menyelenggarakan berbagai program kepemimpinan, pengembangan kepribadian, praktik coaching, serta mendorong keanggotaan dalam klub maupun kegiatan sesuai dengan minat karyawan.
Sepanjang tahun 2014, jumlah peserta pelatihan mencapai 55.713 karyawan dalam 1.785 kelas selama 241.909 hari pelatihan. Selain pelatihan yang bersifat tatap muka, Bank terus mengembangkan metode pembelajaran berbasis teknologi untuk memaksimalkan kepraktisan dan efisiensi.
Sejak tahun 2009, Bank telah menyediakan pelatihan melalui media e-learning yang dapat menjangkau peserta secara masal. Materi pelatihan e-learning terus diperkaya dan diperbaharui secara berkala agar materi-materi tersebut selalu relevan dan berkualitas. Kapasitas jaringan senantiasa ditingkatkan untuk mendukung layanan e-learning agar materi dapat cepat diakses dari kantor cabang, kantor wilayah dan kantor pusat tanpa adanya hambatan waktu. Selain itu, BCA juga menggunakan metode pelatihan interaktif seperti Video Based Training yang terus berkembang dan menarik lebih banyak peserta di luar kota-kota besar. Jumlah peserta e-learning pada 2014 mencapai 18.443 peserta, meningkat signifikan dibandingkan 12.863 peserta pada tahun 2013.
| |||||
| 2.2.2 Rekrutmen dan Pengembangan Karir | |||||
BCA meningkatkan upayanya dalam merekrut karyawan yang dapat beradaptasi terhadap perubahan keterampilan yang dibutuhkan di tengah kondisi pasar yang terus berkembang, serta untuk proses regenerasi karyawan yang telah pensiun atau mengundurkan diri. Di tahun 2014, BCA merekrut sebanyak 1.167 orang sebagai karyawan tetap dan menerima 3.429 orang untuk bekerja sebagai teller dan customer service melalui program magang bakti BCA yang berbasis kontrak.
Pada tahun 2014, BCA merekrut sekitar 366 sarjana untuk bergabung dalam program pengembangan manajemen BCA, atau BCA Development Program (BDP).
Para peserta pelatihan harus menyelesaikan program pelatihan komprehensif selama satu tahun penuh sebelum ditempatkan di berbagai unit kerja sebagai account officer, relationship officer, staf operasional kantor cabang, serta berbagai posisi di kantor wilayah dan kantor pusat. Program yang telah berjalan lama ini secara konsisten dilaksanakan sejak tahun 1991 dan sejumlah lulusan BDP kini berhasil menduduki berbagai posisi penting di BCA.
Untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia bagi segmen kredit komersial dan UKM, BCA menyelenggarakan Program Account Officer (PAO). Sama halnya dengan BDP, metode pembelajaran PAO ini diawali dengan mengikuti satu tahun pelatihan yang lengkap sebelum kandidat tersebut ditempatkan sebagai account officer pada berbagai cabang di daerah asalnya. Tujuan program ini adalah untuk merekrut dan pada akhirnya menempatkan para karyawan terlatih ke daerah asal mereka, dimana mereka diharapkan dapat berkontribusi dengan pengetahuan mereka tentang kondisi bisnis dan budaya setempat.
| |||||
| 2.2.3 Community of Practice & Team Engagement | |||||
Sebagai sebuah organisasi pembelajar (learning organization), BCA terus menerapkan program Knowledge Management yang dirancang untuk menghimpun dan menyebarluaskan pengalaman-pengalaman berharga dari setiap karyawan sehingga bermanfaat bagi kalangan yang lebih luas di BCA.
Pada tahun 2009, BCA memperkenalkan program Community of Practice (COP) sebagai sarana bagi karyawan untuk berbagi pengetahuan dan keahlian diantara unit kerja. Selain itu, COP juga bermanfaat untuk memfasilitasi interaksi antar karyawan di dalam suatu unit kerja, sehingga dapat memperkuat kebersamaan dan memperkokoh budaya BCA.
BCA juga menyelenggarakan Community of Practice bagi jajaran pimpinan BCA. Di level pimpinan, program ini bermanfaat dalam mensosialisasikan situasi terkini dari berbagai unit kerja. COP juga mengundang para pembicara atau pakar eksternal dengan berbagai latar belakang dan pengalaman.
Melalui program COP diharapkan para pimpinan BCA memperoleh pengetahuan baru sekaligus meningkatkan interaksi sosial, yang pada akhirnya meningkatkan team engagement. Bekerja sama dengan Gallup Polling Group (Gallup), BCA melakukan survei employee engagement di semua level karyawan. Survei pertama dilaksanakan pada tahun 2011 dan dilakukan secara berkala setiap tahunnya. Hasil survei dalam empat tahun terakhir terus menunjukkan perbaikan dan hasil yang positif. BCA meyakini bahwa budaya team engagement yang kuat merupakan hal penting untuk memastikan pemberian layanan terbaik bagi nasabah, serta mendukung interaksi yang efektif antar anggota tim. BCA melakukan sosialisasi team engagement melalui e-learning dan menyediakan sarana untuk sharing sebagai bagian dari knowledge management.
Sejak tahun 2013, hasil survei Gallup, kegiatan coaching dan budaya pembelajaran BCA dijadikan sebagai indikator penilaian kinerja pejabat menengah sampai dengan senior. Program-program ini memiliki tujuan utama untuk memaksimalkan kepuasan karyawan dan pada akhirnya meningkatkan retensi karyawan.
| |||||
| 2.2.4 Work-Life Balance | |||||
BCA meyakini bahwa karyawan akan menjadi semakin produktif apabila tercipta keseimbangan yang baik antara aktivitas kerja dan kehidupan pribadi karyawan. Untuk itu, BCA menawarkan berbagai macam kegiatan maupun pelatihan yang tidak hanya memenuhi tuntutan professional karyawan, namun juga kebutuhan mereka sebagai pribadi.
BCA menyediakan lingkungan kerja yang nyaman dan membangun kebersamaan dengan mendorong keterlibatan antara sesama karyawan secara maksimal. BCA menyediakan beragam program pelatihan untuk membekali karyawan dengan keterampilan dan dukungan dalam menapaki beberapa tahapan kehidupan, seperti Ring The Bell, yaitu pelatihan yang membantu karyawan merancang pensiun di masa depan; Beautiful Life & Counseling yaitu pelatihan bagi karyawan yang akan memasuki masa pensiun; Rebuilding Passion & Productivity yaitu pelatihan untuk meningkatkan semangat dan produktivitas kerja; serta New Me yaitu pelatihan untuk memahami dan mengembangkan jati diri karyawan.
| |||||
| 2.3 Manajemen terhadap alat-alat produksi yang baik | |||||
Kualitas layanan merupakan faktor yang penting untuk tetap berada pada lini terdepan di tengah meningkatnya persaingan industri perbankan. Oleh karena itu, BCA terus melakukan penyempurnaan, baik dari segi sistem, prosedur maupun keandalan jaringan. Berikut ini langkah-langkah BCA dalam menjaga dan mengembangkan alat-alat produksinya.
| |||||
| 2.3.1 Fokus kepada Layanan Nasabah | |||||
Layanan perbankan yang ditawarkan oleh BCA senantiasa berkembang sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan nasabah. Sejalan dengan hal tersebut, upaya BCA diarahkan untuk mengembangkan kemampuan karyawannya dalam memberikan solusi perbankan yang lengkap, efisien dan tepat waktu.
Guna mendorong pertumbuhan budaya layanan di BCA, pada tahun 2010 BCA memperkenalkan program SMART SOLUTION yang merupakan pengembangan dari program SMART yang telah dijalankan sejak tahun 2001. “SMART” merupakan singkatan dari Sigap, Menarik, Antusias, Ramah dan Teliti, sedangkan “SOLUTION” merupakan singkatan dari Simak; Open minded (Terbuka); Lengkap; Utamakan kebutuhan nasabah; Telling solution (menjelaskan solusi); Inisiatif; dan ON-time follow up (tindak lanjut yang tepat waktu).
BCA secara berkala mengukur tingkat kepuasan nasabah dan kualitas layanan yang diberikan melalui Gallup Engagement Ratings setiap tahunnya yang terus menunjukkan hasil yang lebih baik.
| |||||
| 2.3.2 Pengembangan Infrastruktur Jaringan | |||||
BCA menyediakan jaringan multi-channel, yang terdiri dari jaringan cabang dan perbankan elektronik, untuk memberikan keleluasaan bagi nasabah dalam melakukan transaksi perbankan. Ragam jaringan perbankan BCA yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan format kantor cabang utama, kantor cabang pembantu dan kantor kas, bertujuan untuk memberikan layanan terbaik dalam memenuhi beragam kebutuhan nasabah. Sementara itu, jaringan perbankan elektronik utama BCA terdiri dari ATM, EDC, internet banking dan mobile banking.
Guna memperluas jangkauan layanannya, pada tahun 2014 BCA membuka 13 kantor cabang baru dan 34 kantor kas. BCA juga menambah 2.646 ATM. Per Desember 2014, BCA memiliki 1.111 kantor cabang (130 kantor cabang utama, 838 kantor cabang pembantu dan 143 kantor kas), 16.694 ATM dan ratusan ribu mesin EDC. (Data Perusahaan BCA, 2014)
| |||||
| 2.3.3 Proses Efisiensi | |||||
BCA secara konsisten menyempurnakan berbagai proses dan infrastruktur serta merampingkan berbagai sistem dan prosedur untuk mendukung efisiensi, dengan tetap memperhatikan prinsip kehati-hatian dan sesuai peraturan yang berlaku di industri perbankan. BCA telah melakukan otomatisasi beberapa system di cabang-cabang, diantaranya adalah penggunaan mesin-mesin untuk membantu meningkatkan produktivitas dan akurasi layanan teller, seperti teller-assisted machine.
Otomatisasi juga mulai diterapkan dalam validasi data nasabah, terutama pada saat proses pembukaan rekening baru, dengan memanfaatkan akses pada data kependudukan Pemerintah yang berbasis elektronik. Berbagai langkah otomatisasi dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dalam memberikan pelayanan yang terbaik kepada para nasabah BCA sekaligus meningkatkan produktivitas karyawan di kantor cabang.
| |||||
| 2.3.4 Infrastruktur Teknologi Informasi yang kuat | |||||
BCA mengintegrasikan protocol komunikasi dan sistem dengan backup redundansi melalui dua data center yang saling melengkapi di Jakarta. BCA juga mengoperasikan disaster recovery center di Surabaya untuk meminimalkan risiko kegagalan sistem.
Infrastruktur teknologi informasi yang andal merupakan prasyarat utama dalam mendukung pesatnya peningkatan volume transaksi nasabah. Pada tahun 2014, BCA meremajakan perangkat keras core network, server dan perangkat lain yang telah mencapai akhir masa manfaatnya.
Peremajaan juga dilakukan terhadap sistem operasi mainframe, database dan server lainnya yang tidak lagi didukung oleh para vendor. Kapasitas jaringan dan perangkat keras yang mendukung proses sistem perbankan inti, ditingkatkan dalam mendukung pengembangan bisnis yang berkelanjutan.
Redundansi jaringan diharapkan dapat memitigasi kegagalan sistem dan memungkinkan pemulihan jaringan secara otomatis atas suatu kerusakan peralatan tanpa menyebabkan gangguan sistem atau kehilangan data.
Sebagai bagian dari kebijakan redundansi, BCA mengelola dua data center di Jakarta. Setiap data center mampu menangani seluruh volume transaksi nasabah secara mandiri. Dua data center ini dirancang untuk mengelola redundansi data yang bertujuan mempertahankan kelangsungan bisnis bila terjadi kegagalan sistem di salah satu lokasi.
| |||||
| 3. Struktur Organisasi | |||||
Pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas antar organ/unit kerja di BCA mencerminkan adanya check and balance serta sistem pengendalian internal yang baik.
| |||||
| 3.1 Struktur tata kelola perusahaan | |||||
Seperti yang terdapat pada Struktur Organisasi BCA (Struktur Organisasi BCA, 2014), Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) merupakan organ tertinggi perusahaan yang berfungsi sebagai forum bagi para pemegang saham untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan perusahaan. Dalam RUPS, para pemegang saham menggunakan haknya, mengemukakan pendapat dan memberikan suaranya dalam proses pengambilan keputusan.
 | |||||
| 3.2 Internal Auditor | |||||
Divisi Audit Internal dibentuk untuk memberikan nilai tambah dan meningkatkan operasional BCA melalui kegiatan audit (assurance) dan konsultasi (consulting) yang independen dan objektif. Dalam melaksanakan fungsinya, Divisi Audit Internal melakukan penilaian atas kecukupan dan efektivitas proses manajemen risiko, pengendalian internal, tata kelola, serta memberikan konsultasi bagi pihak intern BCA yang membutuhkan. (Tata Kelola BCA, 2014)
 | |||||
| 3.3 Struktur Organisasi umum Bank BCA | |||||
 | |||||
| 3.4 Tabel Komisaris dan Direksi Bank BCA | |||||
Gambar Jahja Setiaatmadja
Presiden Direktur
Jahja Setiaatmadja (58 tahun) menjabat sebagai Presiden Direktur BCA sejak tanggal 17 Juni 2011. Beliau bertanggung jawab atas Koordinasi Umum serta membawahi Divisi Audit Internal dan Sekretariat Perusahaan. Sebelumnya beliau menjabat sebagai Wakil Presiden Direktur BCA (2005-2011) dengan tanggung jawab terakhir atas bisnis Perbankan Cabang, Tresuri, Perbankan Internasional, dan kantor-kantor perwakilan di luar negeri. Beliau pernah menjabat sebagai Direktur BCA (1999-2005) serta memangku berbagai jabatan manajerial di BCA sejak tahun 1990. Sebelum bergabung dengan BCA, beliau menjabat sebagai Direktur Keuangan pada perusahaan otomotif Indonesia terkemuka, Indomobil (1989-1990). Beliau sangat berjasa dalam pengembangan dan pengkoordinasian dalam penentu kebijakan Bank BCA
| |||||
| |||||
| 4. Kesimpulan | |||||
Kita dapat tinjau melalui teori organisasi bahwa timbal balik dari menejemen, organisasi dan tata kerja saling mempengaruhi. Untuk mencapai tujuan perusahaan, ketiganya harus bekerja sama fokus pada tujuan dan saling meng-cross check satu sama lain. Bank BCA dengan segala bentuk penghargaanya dan kredibilitasnya merupakan salah satu contoh perusahaan yang sangat baik dalam hal manajemennya. Ditinjau dari segi teori organisasi, berikut ini merupakan faktor-faktornya :
| |||||
| 4.1 Penerapan O & M (Good Coorporate Governance) dalam perusahaan yang baik | |||||
Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance – GCG) atau dalam organisasi dikenal dengan O & M secara konsisten merupakan faktor penting yang berfungsi sebagai langkah untuk menjaga organisasi agar selalu tumbuh dan berkembang sesuai dengan tujuan. Prinsip-prinsip transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independensi dan kewajaran, menjadi pedoman utama dalam pengelolaan bisnis Bank. Bank BCA secara konsistem melakukan selft-assessment terhadap GCG peraturan Bank Indonesia setiap tahunnya. Ini merupakan salah satu bukti bahwa Bank BCA konsisten terhadap pelaksanaan GCG dalam perusahaan.
Jika kita gambarkan sebagai orang yang akan membangun rumah, maka O & M atau GGC ini merupakan pondasi utama yang menjaga agar bagunan utama diatasnya tidak keluar jalur atau roboh. O & M harus kuat dan selalu ditinjau keberadaaanya.
| |||||
| 4.2 Manajemen asset dan sumber daya yang dimiliki perusahaan | |||||
Manajemen yang dilakukan oleh Bank BCA terhadap asset-asset yang dimiliknya sangat baik dan selalu di kontrol secara berkala untuk menjaga kualitasnya. Dapat kita lihat dari segi SDM, Bank BCA secara konsisten melakukan pelatihan dan pengembangan terhadap karyawan melalui BCA Learning Center, pengembangan karir dan manajemen melalui BCA Development Program (BDP) dan PAO (Program Account Officer), Knowledge Management dan Community of Practice (COP) untuk mengembangkan karyawan dalam hal keahlian, dan sebagainya. Dalam segi Teknologi Informasi, BCA selalu mengedepankan keamanan dan memperbaharui perangkat jika masa pakainya akan habis. Dalam segi nasabah dan cabang, BCA berusaha memberikan nilai tambah dan tetap menjaga komunikasi dengan nasabah. Hal ini merupakan contoh pengolahan asset yang baik dalam perusahaan, terus menambah tetapi tidak meninggalkan yang ada.
| |||||
| 4.3 Timbal balik dalam penerapan organisasi dan metode yang baik | |||||
Timbal balik antara organisasi, asset yang ada, serta menejemen berfokus pada tujuan dan tetap saling melakukan koreksi merupakan suatu hal yang sangat baik. Internal Auditor di BCA yang independen dan transparan merupakan suatu badan yang sangat penting dalam menjaga kelangsungan pelaksanaan GCG di dalam tubuh BCA. Tanpa adanya timbal balik antar organisasi, asset dan manajemen maka dipastikan akan saling berjalan sendiri dan tidak berfokus pada tujuan yang ada.
| |||||
Pada tahun 2015, penerapan Masyarakat Ekonomi ASEAN atau MEA akan mendatangkan peluang dan tantangan bagi industry perbankan Indonesia. Secara keseluruhan, BCA optimis bahwa tata kelola perusahaan atau GCG (Good Coorporate Governance) yang baik akan dapat menjadikan bank terkuat disektor perbankan Indonesia yang merupakan salah satu pasar perbankan utama di ASEAN.
| |||||
Referensi | |||||
Halaman Website :
| |||||
0 komentar:
Posting Komentar